Drie misverstanden over digitalisering in de Belgische mid-market

Er bestaat een soort consensus-verhaal over digitalisering in de Belgische KMO. Het gaat ongeveer zo: "Belgische KMO's lopen achter". "Ze hebben moeite om mee te gaan met de digitale transformatie". "Er ontbreekt vaak strategie en daadkracht".

Dat verhaal lees ik in opiniestukken, beleidsnota's, soms hoor ik het in een TEDx-talk. En als interim manager die regelmatig in zulke bedrijven werkt, merk ik dat het verhaal soms klopt, maar veel vaker niet, of niet zoals het wordt voorgesteld. Hier zijn drie misverstanden die ik consistent zie.

1. "Belgische KMO's lopen achter"

Dit hoor ik vaak van consultants en van internationale spelers die de Belgische markt willen betreden. Het is niet onjuist als statistiek, maar het is misleidend als verhaal.

Wat ik zie: op de werkvloer hebben Belgische KMO's een sterke voorkeur voor bewezen technologie boven nieuwe technologie. Dat is geen onwetendheid; het is een rationele afweging gebaseerd op risico-aversie en op een waardeschaal die langetermijn-continuïteit belangrijker vindt dan kortetermijn-spectaculariteit.

Een Belgisch KMO (of de meeste KMO's althans) koopt geen technologie die zijn waarde nog niet bewezen heeft bij drie vergelijkbare bedrijven in de regio. Dat lijkt traag. Maar het bespaart ze ook van veel mislukte experimenten die hun Nederlandse of Franse tegenhangers in het laatste decennium gemaakt hebben.

Wat ik niet zie is een gebrek aan willen. Ik zie een ander tempo dat samenhangt met een ander vertrouwensmodel. Wie dat "achterstand" noemt, mist een culturele dimensie. Het is, in zekere zin, een vorm van wijsheid.

2. "Er ontbreekt strategie"

Dit is een hardnekkig verhaal. Belgische mid-market bedrijven hebben "geen digitaliseringsstrategie", zegt de buitenwereld. En dan komt er een advies om er één op te stellen, met workshops en visiedagen en een tweehonderd pagina’s tellend rapport.

Wat ik zie: bij de meeste van deze bedrijven is er een strategie, alleen staat die niet op papier en is ze niet geschreven in workshop-taal. Ze leeft in het hoofd van de zaakvoerder, of van het managementteam. We investeren niet in technologie die we niet zelf kunnen onderhouden. We willen vendor lock-in vermijden. We willen onze data binnenshuis houden. We willen wat we doen niet uitbesteden, ook al lijkt het goedkoper.

Dat zijn strategische keuzes. Ze worden vaak door consultants weggewuifd als "vooroordelen" of "vasthouden aan het verleden". Maar in mijn ervaring zijn ze beter doordacht dan ze lijken. (De eerlijkheid gebied mij ook om te zeggen dat er nog een grote weg af te leggen is van een strategie hebben tot landen met een resultaat)

Mijn aanpak intussen: vraag wat de impliciete keuzes zijn voor je een nieuwe strategie probeert op te leggen. Vaak is wat de klant nodig heeft niet meer strategie maar expliciete strategie, dus een vertaling van de bestaande maar onuitgesproken principes naar een document dat over teams kan worden gedeeld.

3. "De jongere generatie zal het doen"

Dit is misschien wel het pijnlijkste misverstand, omdat het zoveel begrip ontwijkt. Het idee is: als de oude garde met pensioen gaat, dan komt de digitalisering vanzelf. De jongere generatie heeft een andere mindset, een andere toolkit, een andere openheid.

Wat ik zie: de jongere generatie is even verdeeld als de oudere. Ze zijn niet uniform pro-technologie. Sommige zijn even risico-avers als hun ouders, soms uit andere overwegingen. Sommige zijn rebels-pro-digitaal en willen alles weggooien wat er was, wat dan vervolgens leidt tot evenveel problemen als de stagnatie die ze probeerden te vermijden.

Een succesvolle generatie-overdracht in een familiebedrijf gaat zelden over technologie versus traditie. Hij gaat over hoe je verandering brengt zonder de continuïteit te breken. Hoe je vernieuwt zonder te vervreemden. Dat is een zachte vaardigheid die niet aan een generatie verbonden is.

In mijn opdrachten zie ik dertigers die uitstekend met deze balans omgaan, en zestigers idem dito. Ik zie ook dertigers die het verprutsen, en zestigers die te lang vasthouden. De generatie of leeftijd is geen voorspellende variabele. De individuele persoon wel.

Waarom dit belangrijk is

De drie misverstanden samen schetsen een beeld van Belgische mid-market bedrijven dat veel mensen aan tafel onbewust hebben geïnternaliseerd. Het beeld is dat van een achterblijvende, strategie-loze, generationeel-gehinderde sector die met goede consultants en jonge erfgenamen kan worden "meegetrokken" naar het heden.

Dat beeld is karikaturaal. En als interim manager die in deze bedrijven werkt, doet het pijn om te zien hoe het bedrijfsleiders soms zelf overneemt waardoor ze zich schuldig voelen voor hun "achterstand", zich onder druk laten zetten om sneller te gaan of zich laten meeslepen in projecten waar hun bedrijf eigenlijk niet aan toe is of nodig heeft.

Wat ze meestal nodig hebben is geen sneller tempo. Wel iemand die de gemaakte keuzes serieus neemt, expliciet helpt te maken wat impliciet is, en de digitalisering aanpakt op de schaal waar het bedrijf werkelijk klaar voor is.

Dat is, geloof ik, het werk dat dient te gebeuren. En het is interessanter dan wat de consensus-verhalen erover suggereren.