Waarom ik nooit CEO van een corporate zal worden

Ik ben net terug van vakantie. Dat is bij mij zelden een periode van niets doen, wel eentje waarin ik eindelijk toekom aan de podcasts die al maanden in mijn lijst staan. Eén daarvan was een aflevering van The Diary Of A CEO met John Kiriakou, een ex-CIA-officier die vertelt wat de inlichtingenwereld je leert over mensen, vertrouwen en misleiding.

Ergens halverwege legt hij uit dat de CIA bewust op zoek gaat naar mensen met sociopathische neigingen. Niet naar echte sociopaten, want die hebben geen geweten en zijn onhoudbaar in het veld. Het gaat om de neigingen. En dan maakt hij een zijsprong:

Now, in business, the majority of CEOs are sociopaths. Most, not all, but most, especially in big business, because they climb their way to the top, usually on the backs of the people around them.

Ik heb daar een paar dagen op gekauwd. Niet omdat het nieuw was, wel omdat het iets benoemde dat ik in al die jaren werken in en rond grote organisaties wel vaker gezien heb, maar zelden zo droog geformuleerd hoorde.

Eerst de nuance, want anders wordt het goedkoop

Het is een stevige uitspraak, en ik neem ze niet als diagnose. Klinische sociopathie is een ziektebeeld dat door een professional wordt vastgesteld, en daar heb ik als programmamanager niets over te zeggen. Kiriakou maakt dat onderscheid trouwens zelf wanneer hij over de CIA spreekt: die zoekt neigingen, geen echte sociopaten, want die laatsten zijn onbruikbaar. Wat mij bezighoudt zijn dus die neigingen, en vooral waarom ze zo systematisch komen bovendrijven.

Wat zijn uitspraak geloofwaardig maakt, is dat hij ze ook op zichzelf toepast. Gevraagd of hij die neigingen zelf heeft, antwoordt hij zonder aarzelen ja, en hij benoemt ze ook: werken in juridische, morele en ethische grijze zones.

De vraag is dus niet of die mensen slecht zijn, wel wat het systeem selecteert. Een structuur die kwartaalcijfers beloont, die honderden mensen tegelijk raakt met één beslissing, en waarin je gemiddeld drie jaar krijgt om iets te bewijzen, die selecteert nu eenmaal op andere dingen dan op empathie.

Wat zo'n systeem eigenlijk vraagt

Concreet gaat het over drie dingen die je moet kunnen. (a) Afstand nemen van de menselijke gevolgen van je beslissing, want anders geraak je er 's nachts niet door. (b) Comfortabel zijn met informatie doseren, want volledige transparantie is in die posities zelden een optie. (c) Beslissingen nemen die anderen raken maar jou niet, en daar de volgende ochtend gewoon mee verder gaan.

Wie die drie beheerst, klimt. Wie ze niet beheerst, blijft steken of stapt op. Dat is geen samenzwering, dat is selectiedruk, en die werkt traag en genadeloos.

En ja, er zijn uitzonderingen. Ik ken CEO's van grote bedrijven die het wél correct doen, die hun mensen kennen, die een slecht nieuws-gesprek zelf voeren in plaats van het te delegeren. Alleen zijn het uitzonderingen, en die bevestigen hier jammer genoeg de regel. Ze slagen ondanks het systeem, niet dankzij.

Waarom die stoel nooit voor mij is

Ik ken mezelf ondertussen goed genoeg om te weten dat ik die eigenschappen niet bezit. Ik lig wakker van beslissingen die mensen raken. Ik vertel te veel, waarschijnlijk vaker dan strategisch verstandig is. En ik heb het nog nooit kunnen opbrengen om iemand een verhaal te verkopen waar ik zelf niet in geloof.

Dat is geen deugd waar ik mee wil uitpakken, het is gewoon een vaststelling. Het maakt me ongeschikt voor die rol, en ik heb daar ondertussen vrede mee.

Bij KMO's ligt dat anders

Wat me daarbij opvalt, is hoe anders het werkt in kleinere bedrijven. Een zaakvoerder van een KMO kent de mensen over wie hij beslist. Hij komt ze tegen in de winkel, hun kinderen zitten soms op dezelfde school. Die nabijheid is geen zachtheid, het is een correctie: je kan de gevolgen van je beslissing niet wegorganiseren, want ze zitten de volgende ochtend gewoon aan je tafel.

Dat maakt de moeilijke beslissingen niet makkelijker, wel eerlijker. Ook daar wordt slecht nieuws gebracht en verdwijnen er jobs, alleen draagt wie het brengt het meestal zelf. In een grote structuur wordt dat doorgegeven tot het belandt bij iemand die de beslissing niet genomen heeft en ze ook niet kan uitleggen.

Dat is ook waarom ik mij daar nu op richt, als partner van Make IT So. Niet vanuit een moreel superioriteitsgevoel, gewoon omdat dat werk beter bij me past. Er is meer ruimte voor menselijkheid, en er is minder theater.

Misschien is de wereld toe aan iets anders

Al blijf ik met een ongemakkelijk gevoel zitten bij die hele redenering, want ze klinkt te gemakkelijk berustend. Als een systeem selecteert op eigenschappen die we bij onze kinderen zouden afkeuren, dan is de conclusie niet dat we betere mensen moeten zoeken. Dan is de conclusie dat het systeem misschien aan herziening toe is.

En als het bij KMO's wél kan, dan is het geen wet van Meden en Perzen dat het bij de groten niet kan. Ik zie ondertussen tekenen dat het schuift: jongere leiders die anders omgaan met transparantie, bedrijven waar psychologische veiligheid meer is dan een slide in een deck, aandeelhouders die beginnen te vragen naar iets anders dan het volgende kwartaal. Traag, en met veel terugval. Maar het schuift.

Ik ga die CEO niet worden. Ik hoop wel dat er een generatie aankomt die bewijst dat het ook anders kan.

Wat denk jij, ken jij er zo een?

De aflevering waar dit over gaat: The Diary Of A CEO met John Kiriakou, 31 juli 2026.