De top wisselt terwijl de procedure loopt

Woensdagavond, ergens na het journaal. Iemand die al een week weet dat zijn functie in een procedure zit, scrolt door zijn telefoon en leest dat de groeps-CEO vertrekt. Hij legt dat toestel neer en denkt op dat moment niet aan governance of aan groepsstructuren. Hij denkt: geldt wat ze me maandag verteld hebben, morgen nog?

Bij D'Ieteren vielen vorige week twee aankondigingen kort na elkaar. Op 3 september startte D'Ieteren Automotive de Renault-procedure voor maximaal 344 banen. Zes dagen later, op woensdagavond 9 september, maakte D'Ieteren Group samen met de halfjaarresultaten bekend dat CEO Francis Deprez in december stopt, na zeven jaar. Hij gaf persoonlijke redenen op. Zijn opvolger Eric Machiels komt van buiten de groep en was sinds 2017 Managing Director bij het Canadese pensioenfonds Omers in Londen.

Laat me meteen zeggen wat dit stuk niet is. Er is geen enkele aanwijzing dat dat vertrek met de reorganisatie te maken heeft, en niemand beweert dat ook. Het gaat bovendien om twee verschillende niveaus: de procedure loopt bij de autodivisie, waar Denis Gorteman aan het hoofd staat, en de wissel gebeurt op groepsniveau. Dat onderscheid klopt en ik ga het niet vertroebelen.

Waar het mij wel om gaat is de timing, en die is van niemand. Ze wordt niet gekozen, ze valt gewoon. En ze wordt gelezen door mensen die op dat moment niet in staat zijn om ze neutraal te lezen.

Vertrouwen is geleend

Een reorganisatie draait niet op een plan. Ze draait op vertrouwen, en dat vertrouwen is geleend. Mensen geloven niet in de slides, ze geloven de persoon die in de zaal stond en zei hoe het zou gaan. Dat is geen zwakte van de organisatie, dat is gewoon hoe mensen werken.

Het vervelende aan geleend vertrouwen is dat het niet overdraagbaar is. Verandert de persoon, dan verandert de dekking van de belofte, ook al blijft de belofte woordelijk hetzelfde. Ik heb dat bij veel kleinere trajecten zien gebeuren: een sponsor die halverwege van rol wisselt, en plots liggen er in de volgende sessie vragen op tafel waarvan iedereen dacht dat ze al beantwoord waren.

Wie daarop reageert met een extra mailing waarin staat dat er niets verandert, lost het verkeerde probleem op. Er is niets mis met de informatie. Er is iets veranderd aan wie ze draagt.

Wat een opvolger erft, staat niet in het dossier

De tweede laag zit bij Machiels. Hij begint in december, in een traject dat hij niet gestart is en waarvan hij de gesprekken niet gevoerd heeft. Wat hij erft is niet het plan, want dat staat netjes op papier. Hij erft de toezeggingen, en het belangrijkste deel daarvan is mondeling gedaan, aan de overlegtafel, in antwoord op een vraag die iemand ter plekke stelde.

Dat soort afspraken haalt zelden een overdrachtsdossier. Ze staan in niemands notulen, want op het moment zelf waren ze vanzelfsprekend. Zes maanden later zijn ze dat niet meer, en dan is het jouw lezing tegen die van dertig mensen die zich allemaal precies herinneren wat er gezegd is.

Voor interim managers is dit trouwens een herkenbaar type opdracht. Je stapt in wanneer de pijnlijke beslissingen al genomen en al aangekondigd zijn, en je wordt afgerekend op de uitvoering ervan. Wat je dan het eerst nodig hebt, is geen planning maar een inventaris: wat is er precies beloofd, aan wie, en door wie.

Wat je er zelf mee kan

Dit is een grote groep, maar de mechaniek zelf is niet groot. In een familiebedrijf van tweehonderd mensen gebeurt hetzelfde zodra de zaakvoerder tijdens een reorganisatie een stap terugzet, of wanneer de HR-verantwoordelijke die alle gesprekken voerde opeens ander werk krijgt.

Wat helpt is banaal en gebeurt zelden. Schrijf toezeggingen op terwijl ze gedaan worden, ook de mondelinge en ook de kleine. Zorg dat er in elk overleg minstens twee mensen zitten die het traject dragen, zodat de continuïteit niet aan één agenda hangt. En als er dan toch iemand wisselt, laat de nieuwe niet beginnen met een visie maar met een ronde waarin hij bevestigt wat er al beloofd is.

Dat laatste voelt wat onnozel voor wie net binnenkomt en graag wil tonen wat hij komt brengen. Het is precies daarom dat het werkt.

Een nieuwe naam bovenaan het organigram verandert voor de meeste mensen niets aan hun werk van volgende week. Maar het zet wel de vraag terug open die ze net hadden laten rusten. Wie in zo'n traject zit weet meestal nog precies wanneer hij die vraag voor het laatst gesteld heeft. Weet jij dat ook van jouw mensen?